Una forma de minimizar el impacto de la inflación desde la trinchera de buenas prácticas en la gestión de TI

Por Ricardo Delgadillo

Tiempo de lectura 7 minutos

-Aunque el impacto sobre Rendimiento del Capital (ROE) y utilidades pueda no parecer significativo, cada USD$10,000.00 de reducción en los costos de operación de TI, pueden representar un incremento de entre USD$57,000.00 y USD$140,000.00 en las utilidades de la compañía (dependiendo de su desempeño global).

-Las empresas que están utilizando esta práctica, están obteniendo una serie de descubrimientos y beneficios, dándoles la posibilidad de introducir innovaciones de muy bajo riesgo con muy altos beneficios.

-El Indice de Desperdicio de Tecnología de Información, proporciona a CIOs, CFOs y CEOs los elementos necesarios para replantear la forma en la que se hace la adopción, adquisición y uso de las distintas herramientas y soluciones tecnológicas en las empresas.

-El trabajo realizado bajo este método está permitiendo identificar el origen real del desperdicio, utilizando las distintas dimensiones de la práctica, y los ejecutivos mencionados que están realizando los ajustes relacionados, están encontrando nuevas posibilidades que les están ayudando en su desempeño operativo.

Un viejo conocido

Es de todos sabido el impacto de la inflación en la economía y en el desempeño financiero de las empresas. Sabemos bien que la gran preocupación para los CEOs reside en que el aumento en el precio de los productos de su compañia, invite a sus clientes cautivos a buscar opciones más accesibles en el mercado. Sabemos también que la caída de 1% en las ventas de algunos productos, puede ser un dolor de cabeza en el reporte de resultados y la correspondiente reacción de los mercados, sobre todo para las empresas públicas.

Y muchas de ellas han introducido una serie de prácticas para lograr la mayor eficiencia posible en sus procesos de producción, operación y gestión. Típicamente en las áreas de tecnología de información, el impacto más grande es la reducción del presupuesto para proyectos nuevos, procurando conservar la operación de la infraestructura existente. En algunos casos, los CIOs buscan no detener sus iniciativas apalancando sus proyectos directamente con sus proveedores, pero esto sólo lo pueden lograr con aquellos que tienen una fuerte estructura financiera, limitando sus opciones.

Otras áreas de soporte como Recursos Humanos y Mercadotecnia sufren también las consecuencias y con frecuencia las reducciones incluyen la reducción de su plantilla de colaboradores, tratando de que los huecos que quedan, no impacten el logro de sus objetivos particulares, retos siempre complicados de enfrentar.

El Santo Grial

También, el incremento en las posibilidades de la automatización de casi todo, se convierte en una alternativa que muchas empresas están buscando. En ese afán, muchos CEOs se enfrentan a las propias limitaciones del entorno. Por un lado la necesidad de crecer y lograr los objetivos de ingresos / utilidades se convierten en el gran foco de la atención y por el otro la intención de hacer muy eficiente la operación de la empresa (en todas las áreas funcionales), les obliga a apoyarse en su equipo de primera línea (i.e. CXOs /VPs) buscando que sean ellos quienes propongan alternativas que faciliten el logro de los objetivos estratégicos.

Una de las dificultades que enfrentan, son los paradigmas entre contratar más personal (con sus respectivos costos) o introducir aquellas soluciones tecnológicas que apoyen la función de manera automatizada. Y al hacer el análisis entre estas dos opciones, ambas pueden resultar igual de caras. El camino conocido es, en general, el preferido por la mayoría (i.e. contratar personal) en lo que las soluciones tecnológicas existentes en el mercado, bajen de precio para incorporarlas en su infraestructura. Sin embargo una vez que esto llega a suceder, de una manera ética, procuran reubicar al personal que ya no se requiere para operar en el área funcional correspondiente. Sólo alrededor del 40% de estos cambios son exitosos por una serie de razones que incluyen la falta de experiencia, competencias o adaptabilidad de los reubicados.

“Más del 70% de los CEOs en el mercado buscan que la adopción de tecnología les ayude a resolver gran parte de la problemática interna que existe, incluyendo la productividad, con el objetivo de reducir sus costos de operación y, lograr un incremento importante en las utilidades.”

Sin embargo, la incorporación de soluciones tecnológicas en las distintas áreas de la organización no producen necesariamente el efecto positivo que se busca en la productividad de esas áreas, no porque la tecnología adquirida no sirva o no cubra las necesidades, sino porque existen elementos adicionales que típicamente no se consideran durante su adopción. Y en ese sentido aunque la capacidad tecnológica exista, ésta puede no aprovecharse adecuadamente ya sea por las limitaciones propias de la solución, por aquellas internas en la organización no relacionadas necesariamente con la capacitación, o por otros factores.

Aunque la automatización completa (Full Automation) está teniendo mucha tracción particularmente en los últimos cinco años en la práctica, el grado de madurez de ésta, está todavía lejos de estar al alcance de la mayoría de las empresas. Por ello, la promesa de la incorporación de soluciones de Robot Process Automation (RPA) en relación con sus beneficios financieros, todavía no está muy clara.

Asegurando iniciativas estratégicas

El CIO de una de las aseguradoras más importantes de América Latina, había sufrido durante 3 años consecutivos, reducciones en su presupuesto de 15, 20 y hasta 30%. Y aunque en esa etapa se habían definido una serie de proyectos importantes relacionados con mantener la recurrencia de sus asegurados, además de incrementar su participación de mercado, las reducciones mencionadas le habían creado más estrés de lo habitual.

La situación le había obligado a detener varias de las iniciativas, replantearse como reorganizar su área y a que proyectos podía dar continuidad. Con base en sus decisiones, sus colegas de áreas como recursos humanos y desarrollo de productos entre algunas otras, quedaron desencantados por las interrupciones y aunque los ejecutivos de esas áreas entendían las razones por las cuales se detuvieron sus proyectos, no dejó de causar molestia. Cuando una iniciativa es detenida por algunos meses, los ejecutivos tratan de retomar esos proyectos tan pronto como las condiciones se los permita, siempre que no hayan cambiado las prioridades. Pero cuando toma más tiempo de lo esperado, la molestia se convierte en desencanto y esta situación se puede agregar a las razones de porque no avanzan algunas iniciativas o, se busca minimizar el impacto a través de la contratación de más personal (aunque estas personas tengan un perfil más bajo y más barato) para cubrir las carencias y necesidades en la operación de las áreas funcionales. En ese sentido aún cuando se trata de evitar reacciones en cadena por la interrupción de iniciativas que incluyen soluciones de tecnología de información como elemento estructural, es casi imposible evitarlos.

El CFO de la aseguradora tuvo la oportunidad de compartir con el CIO la existencia del Índice de Desperdicio de Tecnología de Información, y una vez que este último hizo la evaluación explorando la posibilidad de resolver su enigma, fue que decidió involucrarse para determinarlo. Los descubrimientos que tuvo con base en los resultados del índice y las posibilidades que se le ofrecieron, le dieron una bocanada de aire fresco que había buscado por meses; podía reasignar hasta cinco millones de dólares sin detener iniciativas en curso, pero además podría retomar algunos otros proyectos que habían estado detenidos u operando a medias, por más de dos años.

Para confirmar que efectivamente el riesgo de cambio no le provocaría rechazo, realizó una serie de ejercicios con algunos departamentos. Como ejemplo el realizado con el equipo de operación de “Inbound Marketing”, le permitió confirmar que los propios usuarios de los cambios que proponía, encontraban positivo la introducción de nueva tecnología y en ese caso se dieron cuenta de que incluso resultaba más sencilla la ejecución de las tareas del día con día. Estos empleados usaron las soluciones por algunos días, para confirmar que efectivamente no había disrupciones importantes que generaran conflicto o disminución del desempeño en el trabajo de las personas. Se definieron algunas métricas de desempeño previas a la introducción de los cambios, para realizar comparativos que permitieran entender si existía impacto negativo en la operación.

Presentó los resultados del ejercicio a la presidencia de la empresa, haciendo énfasis en que los cambios que proponía con base en el Índice, representaban bajo riesgo y buena oportunidad para introducir algunas iniciativas innovadoras en la forma en la que algunas áreas operaban, mostrando el impacto de los cambios tanto de las aplicaciones empresariales con que contaban, como del reaprovechamiento de su infraestructura. Las cifras presentadas y la confirmación de los ejercicios que realizó con las distintas áreas funcionales, le sirvieron para obtener las autorizaciones correspondientes. Al final de ese año, los resultados en la reasignación de los recursos, le permitió rescatar iniciativas estratégicas en Recursos Humanos y Ventas. En esta última área, los cambios en la introducción de las soluciones tecnológicas que no habían podido terminar de incorporar, permitieron a la aseguradora un crecimiento de sus asociados comerciales y un incremento, por primera vez en dos años, de sus primas emitidas y devengadas, así como un crecimiento de entre 14 y 16.24% en su ROE.

Dentro de la reestructuración de su operación, con base en los resultados de la determinación del Índice, tuvo la oportunidad de replantear proyectos adicionales desde una nueva perspectiva, considerando alternativas de soluciones tecnológicas que no había contemplado en un inicio.

Aprendizajes finales

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan una gran cantidad de CIOs durante su gestión como cabeza de áreas o departamentos de tecnología, es un máximo aprovechamiento de las soluciones que adoptan. En muchos casos, aquellas dimensiones cualitativas evaluadas y mostradas por el índice, proporcionan una perspectiva más clara de cómo es la dinámica en la que se introducen las soluciones en una empresa, y ofrecen la posibilidad a los CIOs de reducir o eliminar barreras que con frecuencia, generan beneficios muy por debajo de las expectativas reales de los comités de administración y en última instancia de los dueños.

De la misma forma, enfrentar esos retos desde una perspectiva holística y haciendo un trabajo de “tejido fino” con los distintos stakeholders, ayuda a que las barreras subjetivas que existen, sean superadas de forma relativamente sencilla.